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            運營商的互聯網化,可以簡單總結為這三步

            2016-09-25 20:54 來源:鈦媒體 發布:XdSy 閱讀:

            運營商的互聯網化,可以簡單總結為這三步

            近幾年來,運營商紛紛研究互聯網轉型的話題,探索如何實現運營商的互聯網化。運營商實現互聯網化,簡而言之,只需要三步;但每一步的后面都有太多故事,太多艱難。
            第一步:融合的互聯網賬號
            1、傳統的運營商體系是以產品為中心的,有的人將這種現象總結為"只有用戶,沒有客戶。"這是什么意思呢?
            無論是固網、寬帶,還是移動、IPTV,都是相互獨立的運營體系。這種獨立最直接表現,就是每個業務都有獨立的用戶ID:固定用戶是本地網號碼,移動用戶是移動號碼,寬帶用戶也有自己的賬號,等等。
            運營商的組織也是以獨立的產品為運營單位,即使像中國移動這樣以移動業務為主導的運營商,最初只有移動這一項業務,內部也分為無線、傳輸、交換等不同專業,各自為戰。
            運營商里還有不少增值業務,基于各種各樣的業務平臺提供了豐富多彩的業務。然而往往這些平臺也是相互獨立,或者是寄生在某一個網絡平臺之上,很難實現多業務之間互聯互通和共享。
            這一現象背后,是運營商各自獨立的業務和網絡平臺。實際上,這些網絡、平臺、系統的建設,雖然基于各種技術標準實現了互聯互通,但在很多場景下,是基于新的需求來打通不同系統之間接口,周期長、復雜程度高,運營難度很大。
            2、隨著運營商的成長和發展,各自為戰的模式越來越不能滿足市場競爭的要求,于是為客戶聚合產品的模式開始出現,典型的方式是通過IT系統實現面向客戶的整合。
            一個客戶來開通多個業務,是不是要填寫多個工單呢?如果對運營商歷史比較了解的都知道,以前都是這么干的,甚至只開通單一業務,也要填寫好幾個單據。后來IT支撐系統發展起來,才實現綜合受理:與客戶是一個協議,或者可以一次性受理客戶多個需求,然后通過IT系統分拆到不同網元分別開通。
            通過IT系統實現對客戶的"一站式服務",客戶的感知好了很多,不用一個個地開通業務。但是由于后臺還是不同的系統、不同的業務邏輯和流程、不同的技術標準和規則,因此還存在很多問題。比如開通一個復雜業務,可能先要到網絡側修改用戶屬性,再到平臺側驗證用戶身份,再去設置用戶狀態,最后才能開通。這種靠多次異步流程實現的業務操作,不僅周期長延遲久,而且環節眾多易導致數據不一致,失敗率高,即使再優化,也仍容易出現問題。
            3、互聯網的發展給運營商提供了一個新的思路,基于客戶重新整合產品平臺。
            互聯網公司的發展往往都是從一個業務開始,然后再通過不斷的創新拓展和兼并整合,擴大業務范圍和客戶規模。因此互聯網公司一般形成了以客戶為核心的體系設計,客戶單一的ID往往是互聯網公司最初或者最核心的業務,再向下分解是各個產品和業務。
            這兩天不少文章在介紹和分析"天翼帳號",中國電信的這個創新就是試圖建立這樣的模式。通過一個帳號體系,實現手機、郵箱、固網、寬帶等多帳號的認證,協助互聯網應用判斷用戶是否是原用戶,解決用戶換綁時的數據、財產安全問題等。
            按照這一發展邏輯,統一賬號將成為紐帶,連接終端及應用,實現跨界融合,構建面向全網客戶和合作伙伴的生態體系。
            類似的事情,移動也在做。杭州研發中心做的統一認證體系在進行研發,中移互聯網公司在開展試點,相關的流程和規則或快或慢地推進著,外松而內緊。
            統一賬號這件事,對于互聯網公司來說可能是小事,但對運營商來說,絕對是大事。如果這一步成功邁出去了,就意味著要用統一賬號整合各個業務平臺和產品線,聚合客戶接觸渠道,從某種程度來說是削藩授權,所以技術問題的背后利益和話語權的爭奪,各方諸侯豈肯輕易讓步?
            第二步,互聯網化的客戶體系
            初期建立統一賬號主要是技術問題,難度并不太大;問題解決之后再往前走,就會遇到管理問題。
            從目前的技術方案和演進計劃來看,運營商建設統一賬號的體系多采用"先立后破"的方式,就是先通過統一賬號對新的業務進行管理,然后再逐漸收編和接管傳統業務。這就意味著:統一賬號建立起來的時候,還沒有形成完整的客戶體系,真正的考驗還沒有開始。
            所謂客戶體系,是指與客戶有關的各種屬性值,以及各種屬性之間的關系。比如移動客戶的屬性中,既有個人基礎信息(包括姓名、性別、年齡、教育背景、職業等),也有行為信息(活躍度、位置信息、終端等)、消費信息(賬單、價值、新業務黏性等)等擴展屬性。
            而對于企業客戶來說,客戶的模型就完全不一樣了。統一帳號收斂的只是客戶ID,要在建立起一個新的客戶編碼后,把這些原來千差萬別的客戶屬性梳理組織在一起,那就是一項大工程了。
            前面講過,目前運營商所謂的客戶體系,多是以產品為中心各自建立的,雖然在IT支撐領域實現了一定程度的融合,而且單一業務形態下的客戶體系已經比較成熟,但對于統一帳號之下的客戶體系,在先進性、完整性、適應性等方面,還存在比較大的差距。
            中國移動的業務支撐系統號稱是運營商IT里最領先最完善的,但是業務的局限性決定了現有客戶體系存在致命缺陷:核心的模型都是基于個人客戶,因此對于家庭客戶、企業客戶、互聯網客戶、綜合信息化客戶等,缺乏深入研究和系統化支撐。
            中國聯通的IT系統近年來主攻集中化,雖在縱向一體化方面實現突破,在很多領域做到了全國集中統一;但是在橫向整合方面,卻進展甚微。尤其在"創新改變世界"的口號驅動下,多點突破卻又缺乏統一組織,因此對于統一的客戶體系如何設計的問題,未必有答案。
            中國電信在IT支撐方面比較低調,一方面為各業務專業部門做好支撐和服務,另一方面圍繞技術的先進性進行探索和突破。關注技術的特點也體現在系統整體規劃上,由于在業務方面缺乏話語權,因此對于多業務融合的問題,往往跟在業務部門后面走,缺乏主動性。
            從歷史上看,運營商的創新多是將企業的自身情況和技術結合在一起,而技術突破主要來源于國際標準或者合作伙伴。如今,如何將眾多業務和產品進行整合,設計出完整的運營商客戶體系,這個問題只能由運營商自己來回答,由自己來實踐了。
            第三步:互聯網化的組織體系
            IT是為業務服務的,而業務受制于組織架構和管理體系。關于組織對于管理變革的意義,相信大家都很能理解,但我還是要說:對于運營商來講,如何平衡集中和屬地運營的關系,是互聯網轉型能否成功的關鍵。這個問題不解決,即使運營商在技術方面向得再多,也不會走得太遠。
            如今,全國甚至全球一體化運營是發展趨勢,屬地各自為戰的運營商與集中統一行動的互聯網公司作戰,在反應速度、服務能力、成本和質量等方面的弊端越來越凸顯。
            然而在前期一些集中化實驗中,也可以看到運營商目前集中運營的很多弊端。
            其一,集中之后屬地公司的權力和資源都被削弱,而總部對一線的支撐能力、響應速度不足,導致屬地公司難以應對區域內的競爭;
            其二,屬地仍是完成KPI的主體,過快過度地集中,對考核指標的完成和市場拓展有一定負面影響,也給互聯網轉型、集中化運營的實施蒙上一層陰影;
            其三,部分業務縱向集中,而其他業務仍維持屬地運營;甚至部分流程集中,端到端流程依舊有很強的屬地特征。"偽集中"的模式帶來更多的問題,導致對集中化缺乏信心。
            那為什么互聯網公司的集中化沒有出現這些問題呢?因為互聯網公司集中的是整個客戶運營體系,為客戶集中提供服務,對客戶的需求集中響應,集中地為客戶解決問題,總而言之,是端到端的集中。
            而目前運營商的客戶服務體系還是屬地為主,屬地公司也是完成KPI考核指標的主體,既然一線的責任大,就理當獲得更多的資源和支撐。所以運營商希望進一步推進集中化,總部就必須承擔起更大的責任,這一點,高調轉型的運營商們,能做到么?
            專業化分工協作,也是當今的潮流,運營商為了拓展新市場、試水新領域、探索新機制,以集中的方式成立了不少專業化機構,而創新也成為這些專業化機構的主題詞。新興的組織和平臺能否與傳統體系形成合力,實現分工不分家,對于運營商的互聯網轉型也非常重要。
            做得好,就是處理好了專業化發展和融合統一的關系,發揮了二者各自的優勢;如果處理得不好,就會出現這樣的尷尬:傳統的體系打破了,新體系卻運轉不暢甚至根本無法運轉,徒然增加內耗,不要說轉型了,生存都會出問題。
            三步之遙,每一步都舉步維艱,困難重重。但是無論多么艱難,運營商都必須沿著這條路走下去。
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